YN公司计划模式的打造及应用

发布时间:2022-02-17 11:22:20

 
 

YN公司计划模式的打造及应用

 

一、企业简介
江门市YN五金制品有限公司成立于2004年,是一家专业生产不锈钢环境桶的研发、制造及贸易为一体的企业,年产值6000万,产品主要销往欧美市场,公司拥有“EKO”自主品牌。

 
企业产品展示
 
 

二、动作背景
1、客户交期紧,生产周期长,据统计,客户平均交期24天,但公司平均生产周期达到28天,最长生产周期达到71天。
2、生产计划无统筹,无监管,业务接到订单后每月分三次分别落单到生产车间,没有进行订单评审,自主回复客户交期,压单或经常出错,插单频率非常高。
3、生产管理粗放,车间接到订单后,自行安排生产,没有进行订单分解,好做的先做,不好做的后做,各个工序各自为政,导致很多物料不配套,到包装时经常缺料或待料。
 
三、动作思路及具体内容
(一)数据收集,把情况搞清楚,现状分析
1.变革前的工作习惯:
知道生产效率低的问题,但是却没有统计生产效率的准确数据;生产效率低到什么程度不清楚!
2.变革后新的做法:
老师进驻后,对公司的经常状况进行分析,总产值及人均产值进行统计:

项目 2010年09月
平均日产量 无统计
月度总产值(财务统计) 519万
人均产值(财务统计) 1.83万

 

(二)重新梳理计划运作流程,明确PMC计划与物控的职责
1.变革前工作习惯:
订单从进入到出货的过程中没有管控,到出货前PMC才发现问题,然后到处“救火”,各环节的计划管理处于失控状态;
2.变革后新的做法:
组织管理人员一起讨论、分析,确定工艺流程和生产运作流程,如下图:
 

(1)生产流程分析 
(2)常规产品生产工序流程
 
常规产品工序流程(附)
 
常规产品平均生产工序为25个,部分产品的冲压工序达到34个。
 
(三)改善对策及具体动作
1.变革前的工作习惯:
公司的客户及订单很散乱,没有进行整理分类,重要客户、重要系列订单、产品型号等没有统一归类。
2.变革后新的做法:

针对问题 具体动作
公司的客户及订单很散乱 1、对公司所有产品型号进行分类产品型号统计,理出11个重点系列,200个以上重点产品型号(9625、RCP、和尚头、SAFCO、HALIO、9208、9228、9238、9248、9218、9288等系列)。
2、整理全年订单,按产品型号进行订单分析,依照订单数量对客户分类客户。

 
3.变革前的工作习惯:
生产计划无统筹,无监管,业务接到订单后没有进行订单评审,自主回复客户交期;
生产管理粗放,车间接到订单后,自行安排生产,没有进行订单分解,各个工序各自为政,导致很多物料不配套,到包装时经常缺料或待料。
4.变革后新的做法:
针对以上问题,老师以智慧剑的模式、结合公司的实际情况设计了“前推后拉,滚动排查”模式。
 
 

针对问题 具体动作
无监管,业务接到订单后没有进行订单评审,生产管理粗放,车间接到订单后,自行安排生产 1、业务部将所有订单建立订单台账;
2、PMC部接到业务部订单后,制订主计划并进行订单分解,订单评审;
3、PMC将月主计划进行分解,同量根据周出货计划,制订周各工序生产计划;
4、PMC根据周各工序生产计划制订出各工序日生产计划;
生产计划无统筹,无监管,业务接到订单后没有进行订单评审,生产管理粗放,车间接到订单后,自行安排生产 5、车间主任将日计划分解派到每个人,做什么型号、哪个机台、计划生产数量;
6、对重点型号进行专项计划;
7、对新产品制订新产品的开发流程;
8、对样板单独制订样板出货计划。
生产各个工序各自为政,导致很多物料不配套,到包装时经常缺料或待料 1、PMC每月主计划制订好后,先对整月需出货的先进行物料排查,对没有物料的写好请购单交采购请购,并与采购协商预计来料时间,将此时间填入主计划表;
2、PMC根据周计划进行物料排查,把每个车间、每个工序的每种物料排查的情况填写在计划表内;
3、每天对生产日计划进行物料对单,并作好会议决议,确认每个车间、每种物料的完成及回厂时间,每种物料的责任人,包装车间的物料对单。
4、对冲压车间机台各工序重新合理配置;
5、对包装部的装配流程与工位重新合理配置;
6、对排查物料齐套的型号进行汇总,制订出齐套单,以便生产能顺利生产;
7、对重点型号有专项的计划,同时制订专项的物料请购计划。

 
 
(四)频繁的做,频繁的检查
1.变革前的工作习惯:
公司管理人员及员工工作都比较忙,经常救火,任何制度及流程、文件、表单等,有空就填,没时间时就不做,经常是做着做着就没有了,没有人检查,没有责任。
2. 变革后新的做法:
 
 

针对问题 具体动作
公司管理人员对任何制度及流程、文件、表单等,没有频繁的做,频繁的检查 1、PMC对主计划及周计划、日计划每天进行进度跟进、排查,稽核员每天进行检查;
2、PMC每天召开生产协调会,处理生产异常,稽核员现场稽核;
3、PMC对每天的物料对单会后,将所欠物料整核成表单分发相关人员,稽核跟进。
4、生产部文员每天早上10:00前将先一天的生产报表交PMC部,稽核员检查是否每天按时交报表,数据填写是否完整、正确;
5、PMC每天将生产部各车间、各工序的生产数量进行统计汇总,稽核员每天下班前进行检查;
6、冲压车间文员每天对冲床的次数进行统计,稽核员每天下班前进行检查;
7、模具部每天对模具的计划进行跟进行生产进度,并填在表单上,稽核每天下班前检查是否按时完成及填写。

 
(五)频繁的考核,频繁的激励
1.变革前的工作习惯:
公司没有激励,没有考核,管理干部及员工只知道麻木的做,上班、下班,没有积极性,没有责任心。
2.变革后新的做法:

针对问题 具体动作
没有激励,没有考核,没有积极性,没有责任心 1、月激励:制订一个月的绩效考核,对达到目标的进行激励;
2、日激励、日PK:对各车间每天能物料能齐套的进行激励,每个车间每天进行PK;
3、日激励:对每天的计划进行考核。

 
附件:日计划考核方案
 
四、数据变化
日产量提升21.81%,人均产值比变革前提升21.86%;

项目 9月(变革前) 10月 11月 12月 01月
平均日产量 无统计 无统计 3256个 3477个 3966个
月度总产值
(财务统计)
519万 522万 536万 591万 537万
人均产值
(财务统计)
1.83万 1.92万 1.87万 2.17万 2.23万

 


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