SS科技电子日管理计划模式案例

发布时间:2022-02-17 11:22:50

 
 

SS科技电子日管理计划模式案例

 

一、企业简介 
东莞SS科技电子实业有限公司位于东莞市黄江镇.成立于1995年,港资企业.主要从事开门器、充电器、逆电器、报警器等电子产品的研发、生产和销售,产品全部出口,员工800多人!

 
SS厂貌
 
 

二、动作背景:
1、通过前期的变革,PMC的模式搭建和运行都比较顺畅,企业的人员也接受了这种模式,订单准交率也达到了95%以上;
2、但是PMC还没有做到可以通过计划模式来提升生产效率,生产周期还是未得到最大程度的缩短。
 
三、运作思路及具体动作:
(一)对数据的统计
1.变革前的做法和问题:
(1)每天都在关注工效的数据,可是知道了工效的数据,具体怎么去提升工效,停留在语言上面,不去实施,怕麻烦;
(2)9月份的工效91.80%,相比调研前提升5.8%,大家都觉得很沾沾自喜。
2.变革后的做法和问题:

针对问题 变革动作
每天都在关注工效的数据,可是知道了工效的数据,具体怎么去提升工效,停留在语言上面,不去实施,怕麻烦 1、实施《现场提案改善》;
2、每天会针对生产瓶颈工序或效率提升进行攻关,现场定案。

 
附件:效率提升军令状
 
(二)梳理日计划模式,细化生产任务
1.变革前的做法和问题:
(1)日计划只下发到了各拉线,工序的效率无法测算;
(2)新订单评审只排查产能、未对过往品质异常、效率进行分析排查。
2.变革后的做法和问题:

针对问题 变革动作
新订单评审只排查产能、未对过往品质异常、效率进行分析排查 1、PMC部接到销售订单后,进行订单工序分解,编制月生产计划(滚动70-80天),排查产能负荷;
2、对新订单评审除了排查产能、还增加对过往品质异常、效率等排查。
日计划只下发到了各拉线,工序的效率无法测算 1、每周三编制下周《周生产计划》,根据周生产计划,PMC部排查当周上线订单物料情况,生产部排查过往效率 ,品管部排查过往品质异常、PE部排查工装夹具/作业指导书等;
2、每周二/周五PMC部与市场部确认未来3周出货计划;
3、每天下午17:30分前发出《三日冷冻滚动
计划》/《清单计划》,任务细化到每天、每
条拉线、每道工序。

 
附件:三日冷冻滚动计划
 
(三)保证效率提升,打好提前量,导入日备料
1.变革前的做法和问题:
(1)新订单物料不能满足交期无人问津,只有PMC的干着急;
(2)IC/半导体/变压器等L/T较长物料进度经常影响生产。
2.变革后的做法和问题:

针对问题 变革动作
新订单物料不能满足交期无人问津,只有PMC的干着急 新订单查询评审:利用ERP进行帐面排查,并导出欠料查询L/T及MOQ,针对不能满足出货交期物料召开订单评审会议商讨解决,确定订单出货日期。
IC/半导体/变压器等L/T较长物料进度经常影响生产 1、根据主计划排查IC/半导体/变压器等L/T较长物料;进度,每周确认进度,并每周二下午3点PMC与采购部开会协调,每天跟进;
2、请购单发出4天后,MC排查采购订购情况是否完成;
3、生产上线前15天,利用EPR系统查询欠料情况,IC/半导体/变压器等L/T较长物料需与采购确认具体交期;
4、生产上线前7天,作ERP系统提料,并形成缺料报告,要求采购/仓库回复交货日期及到料状况,MC每天跟进,每天更新。
5、MC根据《周生产计划》周四17:30前完成下周上线订单物料排查,形成欠料表并制定解决方案;
6、仓库根据《周生产计划》进行实物备料;
7、车间安排电子物料提前3天领料,其它物料提前2天领料;
8、MC每天根据《三日冷冻滚动计划》排查第2/3天物料,欠缺物料要求采购员承诺交期并签名确认;
9、生产拉线每天早上8点根据实物报欠。

 
(四)频繁的跟进,导入日协调
1.变革前的做法和问题:
(1)工效达成情况无人跟进;
(2)新项目进度影响工效无人跟进;
(3)每天的生产问题只抛问题带抱怨不解决。
2.变革后的做法和问题:

针对问题 变革动作
每天的生产问题只抛问题带抱怨不解决 1、每天早上8点召开部门早会,通报协调解决物料/
生产问题;
2、每天16点由PMC部经理组织生产/品管/PE/采购/仓
库/PMC部召开生产协调会;
3、每天16点30分-17点,计划员与各车间主任进行工
序对单,制定次日日计划;
新项目进度影响工效无人跟进 每天14:30分PMC/市场/开发/采购针对新产品或包材未确认,新项目召开订单协调会,重点解决新项目进度以满足生产计划
工效达成情况无人跟进 每天19点由副厂长组织生产/品管/PE/PMC召开生产效率提升协调会,检查当天工效达成情况及制定次日工效目标,并针对过往存在影响效率因素通过会议协调解决。

 
附件:订单欠缺资料跟进表
 
(五)对难点项目专项攻关,导入日攻关
1.变革前的做法和问题:
(1)对影响生产效率的问题经常踢皮球;
(2)IE的人员闹情绪,软对抗想加工资;
(3)物料的成本居高不下。
2.变革后的做法和问题:
 

针对问题 变革动作
IE的人员闹情绪,软对抗想加工资 1、针对不良品维修不能及时清尾制定《不良品清单
攻关方案》和《修理激励方案》;
2、针对PCBA不良率高制定《波峰焊攻关》和《检板品质内部稽核攻关》;
3、每天会针对生产瓶颈工序或效率提升进行攻关,现场定案。
对影响生产效率的问题经常踢 1、针对生产效率提升制定《生产日计划工效超标奖励方案》;
2、每周立案4-5项品质问题攻关。
物料的成本居高不下 1、针对库存呆滞物料积压严重,制定《库存呆滞物料消耗攻关方案》;
2、根据物料损耗超标现场立案《降损耗攻关》。

 
(六)频繁的检查,导入日稽核
1.变革前的做法和问题:
(1)PMC是有问题之后才去解决,过程不跟进;
(2)没有人检查执行情况。
2.变革后的做法和问题:

针对问题 变革动作
PMC是有问题之后才去解决,过程不跟进 1、计划员每2小时检查跟进各拉线生产进度情况;
2、PMC经理每天早上10点检查昨日生产计划达成情况及生产效率;
3、跟单员每天检查《清单计划》完成情况;
4、跟单员每天根据出货计划检查各订单完成情况;
5、MC每天需根据订购记录检查《采购管制表》;
6、MC每天检查采购员/仓管员对《缺料报告》的更新
回复;
7、MC每天抽查仓库备料情况。
没有人检查执行情况 稽核中心全程稽核所推行的动作

 
(七)频繁的激励,导入日考核
1.变革前的做法和问题:
做好做不好都一个样,管理人员、员工都没有激情。
2.变革后的做法和问题:

针对问题 变革动作
做好做不好都一个样,管理人员、员工都没有激情 1、针对工效超标生产拉线每天依《生产日计划工效超标奖励方案》奖励补助全线人员工时;
2、针对按时完成不良品维修每天依《修理奖励方案》,奖励补助修理工时;
3、每天根据生产现场攻关方案,达标完成当场奖励;
4、每天下午5点20分颁发生产效率前三名拉线奖励(拉长分别奖励10元、8元、5元)。
5、每周进行拉线排名,前三名颁发“第一、二、三名”红旗,最后两名颁发“我要加油“黑旗,并周排名第一名全拉人员奖励5元;
6、每周针对仓库帐物卡抽查准确率进行排名,每周二上午11点颁奖,前三名仓管员分别奖励15元、10元、8元;
7、每周针对采购准交率进行排名,前三名采购员分别奖励50元、30元、20元。

 
四、数据变化

项目 调研前 8月份 9月份 10月份 11月份 12月前两周 提升比率
订单准交率 46.40% 72.80% 97.20% 96.00% 100.00% 100.00% 53.60%
采购准交率 70.00% 99.10% 99.50% 99.50% 99.90% 99.90% 29.90%
生产
工效
86% 92.60% 91.80% 84.80% 100.60% 103.80% 17.80%
订单延期天数 13 -2 -2.4 0.4 -2.75 -2.8 缩短
15.8天
 

 
六、变革感悟
1.滚动排查、前推后拉(基础);
2.任务细化(保障);
3.较真、不达目标誓不罢休(精神);
4.简单事情重复做、重复事情坚持做(核心)。