DS公司通过排查提升品质案例

发布时间:2022-02-17 11:21:40

 
 

DS公司通过排查提升品质案例

 

一、企业简介 
DS造纸厂是一家村办集体股份制企业,位于广东省汕头市澄海溪南镇,1993年建厂,目前厂区占地面积50亩;现有在职员工345名;2012年产值3.09亿;为粤东地区首家集瓦楞纸、瓦楞纸板、纸箱生产、销售于一体的公司,是粤东地区首家获得“危险品出口包装”认证的企业。

 
DS外景
 
 
主要产品
 
 
 
二、动作背景 
1、项目组调研中得知:公司高层、造纸厂管理人员,都在反映纸机克重/水份合格率低,波动大,是困扰造纸厂提升产量的主要原因;
2、因产品克重、水份不稳定,产品时好时坏:克重低、水份高,客户就会因长度不够,成本增加而抱怨,水份低、克重高又会增加公司制造成本。
 
、运作思路及具体动作
(一)克重、水份合格率数据统计分析
1.变革前的做法和问题:
(1)品管部门隶属生产部,所以4月份之前的品质合格率数据很高,但是谁知道都不是真数据;
(2)产品品质不稳定,产品时好时坏,客户抱怨大;导致:都知道克重、水份合格率不高、不稳定,但具体到什么原因影响的,大家没有运用数据、分析数据,更没改善的方向!
2.变革后新的做法:

针对问题 改善动作
每天有记录数据但不清楚如何运用数据 1、统计了4月4日-30日的克重、水份合格率的数据,4月份车间克重合格率是79.7%;水份合格率77%
2、对克重合格率数据进行深入分析,3200#纸机为81%、2400#纸机80%、1575#纸机为78%;
 3、对水份合格率数据进行深入分析,3200#纸机为89.3%、2400#纸机67.75%、1575#纸机为77%;
4、通过对数据深入分析发现:2400#纸机克重合格率80%,水份合格率67.75%为车间薄弱环节

 
项目组在5月13日回总部陈述调研报告后,总部要求进行二次调研,对数据进行再次收集统计、分析。
3.变革后新的做法:

针对问题 改善动作
每天有记录数据但不清楚如何运用数据,及影响原因不清楚 1、统计了5月8日-18日2400#纸机的克重、水份合格率的数据,克重合格率是83.1%;水份合格率78%,依旧是车间合格率最低;
2、造纸厂2013年1-4月份因品质客诉次数就达73项次,月均22次/月(含春节)。

 
小结:
通过以上动作,了解到克重、水份的一份真实数据,也了解到克重、水份品质对客户的影响;
数据收集后,如何使这些数据通过进行有效动作改善并传达到各生产班组、如何保障这些动作得到有效跟进、有效达成就成为我们重点考虑的问题。
针对这种情况,我们展开了以下的动作。
 
(二)对影响克重、水份合格率原因分析
1.变革前工作习惯和问题:
车间管班、班长每天都很忙,生产的克重、水份合格率不高、极不稳定,但又不知道原因。
2.变革后的做法:
召集管理人员、生产老员工讨论,确定了导致异常的原因:
(1)没有品质检验标准;
(2)车间没有提前一天下达日计划,排单以出货为主,没有对产品克重幅度落差太大进行统筹;
(3)每班对来浆浓度由品管员进行一次抽检,抽检频次太少;
(4)对压榨气压、蒸汽气压巡查、浓度的自动调节仪的巡查及频率少;
(5)毛布的清洁和更换频率没有规定;
(6)来浆直接注入使用中浆池;
(7)车间人员对克重、水份合格率不关注。
(三)组织技术骨干研讨,初步确定攻关动作、改善重点、形成方案;1.变革前的工作习惯:
管理人员对效率提升各有建议,但没有进行综合和统筹,各自按自己的方法去做,短期效果不明显或得不到实施就慢慢的放弃了一些好的建议和方法。
2.变革后新的做法:

针对问题 改善动作
管理人员对效率提升各有建议,但没有进行综合和统筹,各自按自己的方法去做,短期效果不明显或得不到实施就慢慢的放弃了一些好的建议和方法。 成立攻关小组,以副总为统筹协调,以造纸厂厂长为动作实施的具体负责人,进行动作分解,分工;
组织全体管理人员、班组成员,认真分析影响的原因,对可能存在的因素都列出来,然后逐条制定改善措施;
由厂长牵头根据讨论的结果制定攻关方案,并让全体成员、管理人员会签;
会签之后的方案正式生效,大家必须按方案要求一个个动作去做,去执行

 
(四)建立排查动作 
1.变革后的做法:
首先在主计划中对3200#进行克重/配度的排查;

2.变革后的做法:

针对问题 改善动作
品管员是依据一份通知作为标准来进行品质检验 要求造纸厂和品管部研讨并制作《水份测试指导书》、《定量指导书》,让品管员作业有标准,有依据。
对克重水份合格率不关注 在车间纸机旁,设置《克重/水份统计看板》,每卷原纸产出品管员进行抽检现场公布克重水份数据、责任管班每天协调会上检讨未达成原因;
也没对克重幅度相差太大的进行统筹调整 PMC计划员每天16:00前依据主计划制订次日生产日计划,并下发,对克重幅度变化太大的进行集中、有阶梯的排产,《日计划》;
来浆直接注入使用中浆池 由磨浆班长控制斜筛过浆量,来浆先注入储备浆池,限制来浆直接注入正在使用中的浆池;
由品管员每12小时进行一次抽检来浆浓度 购置甩干机,添加天平,规定磨浆工2小时进行一次来浆检测,并记录,对超出标准的通知班长进行调节加水、减水来控制来浆浓度,记录;
磨浆工对斜筛网每12小时清理一次 规定磨浆工每4小时进行一次斜筛清理;
没有定时巡查浓度自动调节仪 规定班长每1个小时至少巡查一次浓度自动调节仪,对超出标准的进行人工的调节控制,并做好记录;
每天由管班对班长每1个小时巡查浓度自动调节仪,的记录进行不少于4次的抽查,并签名。
没有规定对压榨气压、蒸汽气压巡查的频率 规定每一卷纸进行一次压榨蒸汽气压表的巡查,并做记录;
毛布的清洁度对克重影响 10天一次计划停机保养时清洗毛布(异常停机随时清洗,2个月时间更换一次毛布(由技术确认毛布实际状况);
毛布更换影响质量及几天产量 会议决议规定:更换毛布只允许每次更换一张,不得同时更换两条;
设备零配件库存金额3月为443.9万,例常规轴承每月领用240元左右,但库存是月使用量的106倍 对机台常用易损配件建立安全库存表,每周六12:00前提出易损件安全库存备料需求计划《易损件安全库存表》。

 
3、通过上述动作以后,基层管理人员的习性变化:
(1)工作目标和方向比以前明确了;
(2)心态的变化:
以前纸机班长不愿管本纸机人员,总认为是管班的事,管班在研讨方案时一直在叹气,说现在工作任务太多,忙不过来,通过任务细分下达,管班乃至整个基层管理的氛围在慢慢发生着变化。
在5月6日方案动作分析会后;造纸厂厂长对项目组老师说:“这个其实怎么做都知道,但是没有像现在这样进行细分,明天就把这些表单落实下去,让车间马上开始去做”。
 
4、小结:
通过以上动作的推行,车间各巡检动作得到了规范和清晰,克重、水份合格率也由73.9%提升到83%,但是以设备为主的生产,对设备的稳定,尤为重要,要想全面提升克重、水份合格率,还要进一步进行瓶颈分析。
 
(五)设备、异常的快速处理
1.变革前的工作习惯:
(1)机台设备日常保养随意没有明确规定时间;
(2)设备部没有明文规定的点检保养;
(3)品管部的克重、水份检测仪器只有使用、没有维护保养;
(4)未建立异常处理机制,出现异常反馈对象错位。
2.变革后的做法:

针对问题 改善动作
机台设备日常保养随意没有明确规定时间 生产班组每天交接班一个小时内对机台设备做清洁点检等日常保养,纸机各岗位进行填写交接班检查表;
设备部没有明文规定的点检保养 设备部每天上班8:30前对机台、设备、空压机、锅炉、电机进行检修、排查,并记录;
品管部的克重、水份检测仪器只有使用、没有维护保养 规定品管部每天下班前对检测仪器进行清洁保养,及进行校验:《交接班记录表》试行
未建立异常处理机制,出现异常反馈对象错位 发生生产异常时班长在5分钟处理完毕,5分钟内不能处理完成的在2分钟内通知管班,管班在5分钟处理不了,在2分钟内通知厂长及相关人员到现场解决,接到通知人员在5分钟内赶到现场。

 
(六)执行过程中的频繁检查
1.变革前的工作习惯:
(1)没有对生产、品质进行检讨和总结,问题点重复发生;
(2)管班、班长之间每天有开交班会,班长管不了员工,员工也没有参与感,管班、班长一直抱怨工作量大,忙不过来,没时间检查员工的动作。
2.变革后的做法:

针对问题 改善动作
没有对生产、品质进行检讨和总结,问题点重复发生 PMC每天15:00召开生产协调会议,对头天日计划进行总结;对当天生产进度和生产异常进行协调形成会议决议进行跟进;
厂长每天在协调会上,对头天工作进行检查,对当天工作进行安排及该注意事项。每天检讨攻关进程及攻关效果。
管班、班长之间每天有开交班会,班长管不了员工,员工也没有参与感,管班、班长一直抱怨工作量大,忙不过来 每天2:40分 召开纸机班组员工班前会下达当天生产计划,检讨头天生产计划达成情况,特别针对头天或上班的品质或工艺参数、损耗、设备等异常作原因分析和改善对策。《班前会台账》。

附件:生产协调会议、攻关效果、班前会台账
 
(七)执行过程中的频繁总结
1.变革前的工作习惯:
(1)没有频繁的工作总结及成绩肯定,员工不关注自己的业绩;
(2)攻关动作员工答应做,经常不按要求做;
(3)管理人员没有参与感,做好与做坏没有人去关注。 
2.变革后的做法:

针对问题 改善动作
没有频繁的工作总结及成绩肯定,员工不关注自己的业绩 每日上午10:00前生产部进行统计,并PK排名;
依据奖励细则,每天公布、厂长每天在车间进行奖捐;
阶段攻关周结束时,二天内召开阶段攻关周小结会;
攻关动作员工答应做,经常不按要求做 稽核员每天不少于四次到现场检查并填写《稽核检查表》,每次不少于1个小时,对未按要求作业进行现场开单乐捐;
管理人员没有参与感,做好与做坏没有人去关注 每周三召开周例会,对一周执行率排名第一的现金奖励,颁发红旗予以肯定,对执行率倒数第一的颁发黄旗要求在会上检讨并承诺(5月29日开会前会):议程、汇报内容。

 
 
、数据变化

项目 分类 调研数据 5月19-26日 5月27日-30日 提升幅度
2400#纸机攻关数据变化 克重 80% 88.67% 90.1% ↑12.63%
水份 67.75% 86.32% 86.7% ↑27.97%

注:本次攻关成果不进行金额换算
 

项目 调研数据 5月19-26日 5月27日-31日 (19-31日)  累计
客户投诉次数 22次/月 4次 2次 6次
下降次数 5.13次/周
0.73次/天
1.13次 0.92次 2.05次
下降幅度 ------ ↓22% ↓31.5% ↓25.5%
 

 
、人的习性变化
1.林总:没有惊天动地的动作,但效果很明显:
项目组通过一个质量攻关方案,转移员工的关注点,把原先应该落实,而未做到的巡检动作进行落实;
2.磨浆工农飚:
2400#磨浆工在6月1日稽核检查中没按时检验浓度,稽核员要开乐捐,该员工要求给一次机会,保证下次不再犯,稽核专员经请示后只记不符项,没有乐捐,从那日后该员工再也没有延误;整个管理变革的人和事在一点点发生着变化!
3.造纸厂厂长(蒋光政)在攻关总结会上感悟:
我们一直以为我们做的很好,但经过智慧剑老师的分析,客观、公正的评判,我们确实有很大的空间让我们去提升,在各项指标提升的同时,提升我们的管理知识和个人的技能知识。
智慧剑老师的参与如同一把钥匙,开启了精细管理的大门。
最后我想说:解放思想,抛弃旧观念,接受新事物,只有不断的学习,才会有更大的收获。