BY家具通过IE提案改善工艺

发布时间:2022-02-17 11:19:40

 

BY家具通过IE提案改善工艺

 

一、企业简介
     东莞市BY家具有限公司成立于2002年,公司坐落于交通便利的东莞市塘厦镇清湖头高丽工业区友谊路1、3号。工厂占地面积约5万平方米,现有员工500多人。多年来致力于办公家具开发、设计、生产和销售,并拥有75项全球专利。产品类型以办公椅为主,产品定位于中高档。产品配件等主要是自行设计开发,以出口为主,现主要销往欧洲、美洲、东南亚、中东地区以及中国大陆、香港和台湾。深得客户与消费者信赖与好评。
企业外景

 
产品介绍
 
 

、实施背景
1、调研时发现,有IE部门,隶属研发部;没有提案,仅做IE改善,改善的效率慢;效果也没有验证,同一个改善项目重复几次,最终还是没有得到彻底地解决。
2、随着新产品研发的品种不断增加,工艺问题未能得到及时解决,影响生产效率和品质;需要在生产过程中暴露操作、品质控制等问题,促进工艺改善的开展。
3、IE提案改善活动的目的是为了调动员工的工作积极性,把员工的注意力聚集在其工作本身。开发员工的自性。
、(开展IE提案活动)动作思路和具体内容 
(一)组织架构调整
1.变革前的工作习惯:
    有IE改善科室(PIE),只设有一个组长,隶属于研发部,除了完成部门内部需做的作业指导书,对生产现场的异常处理也仅局限于工装夹具、模具的改善。真正的工艺问题无法及时反馈,也没有相应的改善小组。
2.变革后新的做法:
    组建BY提案改善管理委员会,由总经理担任委员长,生产二部经理李强(兼管PE课)任委员会执行组长。从组织上保障IE提案活动是一种公司级的管理活动,有公司高层的直接参与,从而保证活动能够得到重视与推动。

 

(二)运作流程调整
1.变革前的工作习惯及问题:
     没有IE改善的流程制度,就算有现场班组长提供改善建议,也没有相关改善记录、表单,也没有具体责任人跟进和落实。
2.变革后新的做法:
制订《IE提案管理制度》,对IE提案改善活动的提案上交、提案审核、提案推进、数据的核查、激励方式、提案改善的结案等工作流程进行明确的规定与要求。 
(三)IE改善的具体操作动作
1.变革前的工作习惯
(1)没有明确IE改善的范围,也没有明确如何反馈改善建议、提案;
(2)没有明确IE改善的主体,也没有具体IE改善的提案表单;员工都是迫于工艺问题已经严重影响工作效率,才反馈给工艺组进行改善,也没有明确各部门改善提议的任务;
(3)即便现场班组长有改善的建议反馈给IE部门,也没有具体的跟进责任人和完成时间;最终导致改善建议不了了之。
2.变革后新的做法:

针对问题 管理变革动作
没有明确IE改善的范围,也没有明确如何反馈改善建议提案 为了确保员工掌握改善方法,如何能发现改善点,定期组织相关知识技能培训。
没有明确IE改善的主体,也没有改善的提案表单,没有改善提案的任务 召开IE改善启动大会,会上明确提案提交的责任人不仅是管理人员、也不仅是技术人员、品质人员,活动的主体是一线的员工。
在前期为了打消一些人的观战情绪,采取给各部门负责人下达硬性指标,规定各部门每周最少提案提交数,达不成者,要追究责任。
为了保持员工IE提案提交的积极性,只要提交提案,就给予奖励,后面再进行提案内容的质量要求。
没有改善提案的跟进责任人和具体的改善完成时间 为了掌握了解各个经过评审的提案推进度,编制了《提案改善阶段进度表》。

根据上述动作的运作,就形成了BY家具从改善提案到提案跟进的主要动作。
 
(四)工艺改善重点项目分析
1.变革前的工作习惯:
(1)只是凭经验知道哪个车间是瓶颈,没有对整个工艺流程进行分析;
(2)具体到每个瓶颈问题卡在哪里,没有进行具体分析;
(3)即便知道了瓶颈问题的严重程度,也没有采取具体的动作进行改善和跟进。
2.变革后的新的做法:
(1)通过分析,确定重点工艺改善项目为木工组的品质和扶手组的产能;
(2)组织车间一线员工、技术人员成立攻关小组,分析瓶颈的具体问题点。
木工组品质攻关的具体动作:

针对问题 管理变革动作
印孔不标准,有错位、漏印、无自检互检动作、无操作细则; 对所有印孔、钻孔人员实行定人、定岗制,并列出详细的操作说明及注意事项。
木板制作弧度不一致、反翘、无标准、凭借经验生产; 首检的制作:当天做次日首样,由QC确认,生产组长及QC组长跟进。
没有专人处理与跟踪每天的不良项及后期的改善措施; 1.每天最大比例不良项,生产组长负责采取有效改善措施;
2.IPQC每天负责跟踪,IPQC组长负责确认。
品质不够重视、没有对优秀员工进行有效的激励; 制作品质自检互检每日之星(人员为表现最优秀的员工)。
没有对推行方案、动作进行跟进,也不总结、调整; 1.每天统计攻关数据并在协调会上通报;
2.小组成员每周召开一次品质总结会,对方案的执行动作进行总结、调整。
201扶手,扶手组装时需要用电钻钻孔,生产效率低易钻坏外壳,导致品质事故; 1.更改扶手外壳模具,在注塑时一次性成型,减少钻孔动作,提升生产效率;
2.模具成型,外观效果好,提升产品品质;
3.组装加工工价在原有基础上每套减低0.05元。
因产品外观相似,装配时极易弄混导致客诉 1.在模具上增加编码区分,杜绝此类型客诉,提升产品品质;
2.每块背钢板需要增加冲压印字工序加工价格:0.3元/PCS 。
泡棉密度为80密座垫泡棉底部为实心,座感差,单重:950g 1.将泡棉密度改为65密;
2.将泡棉模具加凸点,成型时底部减胶,单重:870g,减低成本80g/pcs 。
腰靠后盖与腰靠调节旋钮配合过松,易脱落造成客诉 修改产品结构,将腰靠调节旋钮配合孔径由¢3.6mm缩小至¢3.3mm。

 
(五)变革动作必须要求反复检查
1.变革前的工作习惯:
随意检查或者不检查攻关动作是否执行,检查也没有结果记录和数据统计,不关注每一次动作执行的好坏,每天的改善动作是否执行,不完全确定。
2.变革后新的做法:

针对问题 管理变革动作
随意检查或者不检查攻关动作
是否执行
通过稽核的全程介入,对各关键点进行频繁的稽核检查,对典型事件召开案例分析会,为整个流程的导入与正常运作保驾护航。
检查也没有结果记录和数据统
1.为了激发员工的提案激情,稽核员在抓提案改善动作落实的同时,狠抓提案的奖励落实,确保奖励及时发放,并及时在公司宣传栏和车间相关班组的看板上张贴;
2.对于在过程中典型的事例召开案例分析会。
不关注每一次动作执行的好坏
,每天的改善动作是否执行不
完全确定
1.运作一段时期后,把生产班组长及品质系统与PE课人员纳入管理委员会成员,把指标下移至班组长级别,同样的,对没达成指标任务的,进行责任追究。

 
(六)变革动作必须要求反复总结和评价
1.变革前的工作习惯:
不统计每天的改善数据,不每天对改善情况进行总结,凭感觉评价或不评价每天改善动作的效果。
2.变革后新的做法: 

针对问题 管理变革动作
不统计每天的改善数据,不每天对改善情况进行总结,凭感觉评价或不评价每天改善动作的效果 1、对于结案的提案,组织相关人员进行检查验证,最后提交总结报告,经总经办审批后申请奖金。每周进行总结。
2、提案改善结案的管理,结案不是结束,发了奖才是改善的真正开始。通过总结,将改善过程中有效的动作提取,编制成动作控制卡或SOP文件固化下来。

通过IE提案管理委员会组织的建立、《IE提案管理制度》的推出,以及稽核强力介入推动流程制度的落实,使员工最终养成进行改善的习惯,由一开始的强制硬性要求到员工的自动自发的主动去搞改善,达到习性再造的目的,建立起一种员工关注自己工作、关注自己的动作,并自动自发的,不断改善的,一种良性的企业文化 。
、数据
2012年2月~7月提案完成总数:324单;月平均:54单,截止到7月12日,结算的提案,产生年效益 330158元。

项目 调研前(平均数) 7月 提升比例
月产量出
(台/月)
28773.5 35359 22.89%
平均日产量
(台/日)
973.7 1414 45.22%
人均日产量
台/人/天
2.08 3.22 54.81%


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